【干货】如何挑选股权激励的对象？
导读：
如何对创业元老、现有骨干与未来人才做激励?
如何选择现金奖励与股权激励?
如何既激励又约束团队?
很多创始人做股权激励的时候，操作过程中因为涉及方方面面，常常为激励的一些问题犯愁：
企业应该激励谁？
激励对象如何确定？
在讨论股权激励给谁的时候，一定要思考股权激励的目的是什么?做了股权激励之后，能不能达到最初的目的?这是问题的关键所在。
1
股权激励对象的确定
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股权激励对象应该如何确定呢?股权激励的目标是掌握企业核心技术、核心资源的人才，可以分为3种对象：
现有骨干
过去功臣
未来人才
(1)现有骨干—授予金手铐
任何一家公司在实施股权激励的时候，激励对象都会考虑董事会成员、高管人员和核心骨干员工。这些人是目前对公司非常重要的人力资本，公司的价值依赖他们去创造，因此要将他们对个人利益最大化的追求转化为对企业利益最大化的追求或者两者追求方向一致，使得他们能够分享企业利益的增长，从而让他们更加关心公司的长期价值。因此要对这些现有骨干授予具有高额价值的股权激励，让股权激励在其薪酬结构中占据绝大部分的比例，使得股权激励与传统的年薪和年终奖相比，具有黄金的价值，目的就是将他们留住并激励他们为公司创造更大的价值。
同时，股权激励是有条件的，我们通过股权激励的内在约束性和各种附加的外在约束条件对经理人的行为进行约束。因此可以形象地说，与传统的薪酬制度相比，对现有骨干进行股权激励，就像是给了经理人一个具有黄金价值的激励，不过这个黄金被打造成了“手铐”，“手铐”的一端铐在经理人手上，另一端铐在老板手上，将双方的利益紧密的捆绑在一起。
(2)过去功臣—赠予金色降落伞
过去的功臣也就是指在历史上为公司打江山立下过汗马功劳，但是现在跟不上公司的发展，需要退下来的老同志。对这些人，公司要不要给股权激励?上课的时候，我提醒企业家学生们，回答这个问题不要从道德的层面，而是从利益的层面考虑给不给?
同学回答从道德的层面要给，从利益的层面就不给了。这种认识是有问题的，即使在不讲感情只讲利益的情况下，也要对这些曾经立下汗马功劳的人进行股权激励。理由是，即将退下去的功臣曾经是公司的高管层和核心骨干员工，他们手里掌握着公司的各种资源和各种机密，如果现在公司搞股权激励却没有他们的份，那他们要么自立门户和公司对着干，要么投奔竞争对手和公司死磕。因此，即使基于利益的考虑，公司必须将这些老同志作为激励对象。当然。目的不是为了留住他们，而是让他们退下来，只有他们心甘情愿地退下来，公司才是安全的，因此就送一个黄金打造的降落伞给他们。
股权激励在中国公司的实践中，有70%的老板会给过去的功臣股权激励，很多考虑的并不是利益因素，而是从道德和感情的角度考虑。不管怎么说，给了就是对的，不给就会出问题。
案例—如何让现任老总退下来?
在广东，有一个全国知名的童装企业，公司的老板李董事长2007年在深圳听过我的课。这家公司一直在谋求上市，2008年6月请我到他的公司帮助梳理一下股权结构。花了两天的时间将公司复杂的股权结构按照上市公司的要求进行了梳理，在这之后，李董事长和我聊了另一个问题：如何让他的总经理退下来。
李董事长多年前就聘请了职业经理人。他的总经理姓何，是湖南人。如果李董事长的公司不上市，何总的能力能够一直可以干到退休。但是要上市，何总的能力就有所欠缺。一般来说，上市公司的总经理至少在两个方面的能力不能太差，一个是表达能力。上市公司的总经理要经常和媒体和公众打交道，我们不要求你有煽情的演讲能力，但至少说话要让别人听得懂吧!但何总到了广东二十来年，一直也讲普通话，但是他的普通话听起来特别费劲，沟通是一个很大的问题。上市公司总经理的第二个要求是要有金融资本运作的能力，能力没有，也得有点金融资本方面的意识和感觉，至少知道什么时候应该花钱请人帮助企业设计方案吧!但是虽然李董事长也让何总参见了清华大学在深圳举办的金融投资培训，何总在这方面是一点感觉不行。李董事长意识到这个问题，决定在上市前后要对总经理换人。
李董事长搞了一个“备胎计划”，问我是否可行。他的计划是新找一个符合上市公司要求的职业经理人来做总经理，将何总变为常务副总。他的理由是一旦新来的老总玩不转，何总还能随时顶上，做到有备无患。
我对李董事长说，你的方案肯定不行。这哪是“备胎计划”?这是一个典型的“掐架计划”，新来的老总一看原来的老总变成了常务副总，他知道这个常务副总是不会配合他工作的，而且下面的人也是常务副总以前提拔的，因此新来的老总首先想的不是如何与常务副总合作来开展工作，而是琢磨着如何将常务副总干掉，彻底掌权。而何总跟着你干了十几年，现在公司要上市了，你一脚把他踢到一边，何总心理肯定有气，心理落差很大。他不会想着如何配合新来老总的工作，而是整天琢磨给新来的老总下个套，让他栽跟头，让老板知道还得用我们这些老兄弟!
李董事长问我那该怎么办呢?我对他解释说，从公司治理的角度解决这个问题很简单。李董事长公司的关键人物有6～7人，包括何总在内。李董事长打算在上市前对这6～7人做点股权激励，让他们持有公司的原始股。解决的方案很简单，在原有的股权激励方案上，在对何总追加一个限制性股份方案就可以。具体来说，按照之前该公司的业绩股份方案，何总上市前会获得50万股的业绩股份奖励。在此基础上，向他追授比如100万股的限制性股份，授予之后就将分红权马上给他，但是真正股份给他是在公司上市三年之后，条件是何总必须从总经理的位置上退下来。
退下来的何总干嘛去呢?何总的年纪并不大，研究47～48岁的样子，还没有到退休年龄。将他安排到董事会做专职董事，这样何总的利益和李董事长的利益就完全一致了，他就会站在李董事长的角度来帮助公司做决策，对新来的总经理进行监督了。
从上面的案例我们得到了金色降落伞计划的用途，目的不再是将功臣留住，而是为了让他们安全的退下来，因为只有他们安全了，公司也才安全。昔有赵匡胤“杯酒释兵权”，今有“股权释兵权”，这正是金色降落伞的目的所在。
(3)未来人才—设计成长金台阶
股权激励不是一锤子买卖，而是一个动态过程，要根据企业的发展对股权激励做一个长远的安排，否则就会出大问题，这一点对非上市公司的股权激励尤其重要。
比如，一家非上市公司打算拿出25%的股份做一个股权激励计划，他们针对现有骨干人员和过去的功臣制定了股权激励方案，将25%的股份都分完了。这就是目前很多咨询公司为中国非上市公司制定股权激励方案采用的方法。实施股权激励之后，如果公司在未来5～8年上市，就不会有任何问题。但是如果公司上不了市，这时候就会出现股权激励的后遗症了。10年之后，当时激励的对象可能已经跟不上公司的发展，一些人就会带着股份离开，一些人可能从高管的位置变成了实际的中层，而新来的高管没有股份的，那怎么办?老板只好再拿出25%的股份对新来的高管进行股权激励，为此老板的股份变成了50%。再过10年，同样的事情再上演一遍，老板的股份变成了25%。按照这样的逻辑演绎下去，到老板退休之后，他就变成小股东了。这样的股权激励有什么意义。
因此，考虑股权激励一定要和公司未来的资本战略结合起来。也就是在做股权激励的时候，老板一定要考虑未来10年的资本战略：
公司要不要上市?
如果上市，要给VC和PE留多少股份?
上市后自己需要持有多少股份?
最后算出可以拿出25%的股份做股权激励，千万不要一次分完，要留出相当大的一部分在未来10年做股权来源贮备，为未来人才设计成长金台阶。（股权实操13年专家：包啟宏老师特助微信：bahzi001）
未来人才包括3种人：
第一种是现在不在公司，随着公司发展需要引进的;
第二种是现在就是激励对象，但是由于职位低、贡献小而获得的股权激励额度小，但是未来如果他们成长起来，成为公司主要的经理人，那么需要追加股权激励的额度;
第三种是刚到公司，属于公司未来“苗子”类型的人，现在是不用给股权激励的，但是未来他们成为公司的中流砥柱时，肯定是要给。
股权激励出问题最多的一个地方，就是目光短视，没有考虑公司的资本战略，将激励股份一次分红，忽略了设计金台阶的问题。
2
股权激励的目的
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公司如果选对了激励对象，那么股权激励就实现以下4个根本目的：
将经理人、股东和公司的利益紧密地捆绑起来，打造利益共同体;
让经理人分享企业成功的喜悦，同时也分担企业发展的风险;
将多大的激励给经理人的同时，也将相应的约束给经理人;
留住人才、激励人才和吸引人才，提升公司的核心竞争力。
任何一家公司实施股权激励无外乎就是为了达到以上4个目的，将经理人和老板打造成利益共同体。
下面我们来具体分析股权激励是如何实现这4个目。
(1)将经理人、股东和公司的利益紧密地捆绑起来。
股权激励在给予经理人巨额报酬的同时，通过内在约束性和外在约束条件将经理人的利益和股东的利益、公司的利益紧密捆绑在一起，形成“一荣俱荣，一损俱损”的新型战略关系。在经理人“侵犯”股东利益的4种典型行为即贪污腐败、在职消费、偷懒和短期行为中，公司治理约束机制能够基本解决前两个问题，良好的控制机制也不能完全解决经理人的偷懒问题，而经理人的短期行为是无法解决的。但是如果基于长期激励的股权激励能够有效地解决这两个问题。
经理人获得股权激励的额度越大，他在日常经营中偷懒或不尽职的成本也就越大。这就是股权激励发挥的作用，即将经理人薪酬中的较大部分与公司长期业绩或者某一长期财务指标更为紧密地结合在一起，使经理人能够分享他们给股东带来的收益，双方成为利益共同体，缓解股东和经理之间的利益不一致的问题，从而降低了监控成本。
当一个公司对经理人实施了股权激励后，在行权前和行权后都对经理人发挥着较大的激励和约束作用。行权以前，经理人是公司潜在的所有者，股权激励计划把经理人报酬中的大部分变成一种在未来获利的可能，经理人要把这种可能变为现实，就需要付出更多的努力来实现公司资产的不断增值。这样，经理人的报酬与公司业绩、股东利益之间就建立起一种正相关关系。他们工作越努力，公司的业绩越好，公司的价值增长就越多，经理人从股权激励中获得的利益也就越大。这样，经理人只有在提高公司业绩、增加股东财富的前提下才能同时获得收益。（股权实操13年专家：包啟宏老师特助微信：bahzi001）
在行权以后，经理人就具有了“所有者—管理者”的双重身份，他的收益来源就变成了两种：
打工挣钱
作为股东享有利润分红和资本增值部分
在这种情况下，如果经理人的决策还是以其个人利益为目标的话，那么失败成本将是很大的。因此，经理人必然自觉减少不合理的在职消费、过度投机、管理腐败、偷懒和短期行为等对股东利益掠夺的行为。
(2)让经理人分享企业成功的喜悦，同时也分担企业发展的风险。
这是公司治理收益与风险对等原则的具体应用。与传统的工资和奖金制度不同，股权激励是长期激励性报酬，其实质是一种风险收入，就是让经理人拥有一定的剩余索取权的同时承担相应的风险。
实施股权激励后，经理人的收益来源于对公司未来的良好升值预期，但是，公司未来的发展既受经理人自身努力的影响，也受许多不确定因素的影响。这种未来风险的不确定性，导致经理人既有可能获得收益，同时也承担着不确定因素带来的风险，因此说，对经理人来讲，股权激励的收益与风险并存。
股权激励的一个潜在作用在于可以激励风险厌恶型的经理人从事股东所偏好的高风险项目。股东和经理人对待风险的态度是不一样的。一般来说，作为投资者的股东，即使不是风险喜好者，也是风险中性者，他们偏好能给自己带来巨大收益的投资项目。
而对于经理人来说，由于人力资本和个人财富的不可分散，所以绝大部分经理人属于风险厌恶者。在传统的薪酬制度下，经理人偏向于低风险的经营决策。他们不愿意选择股东偏好的可能带来巨大收益的投资项目，因为高投资回报的项目往往意味着较大的失败率，而且成功的收益完全由股东独享，但失败带来的个人职业价值损失要由经理人自己承担。股权激励是通过让经理人变成股东，拥有一定的剩余索取权，可以使经理人站在股东的角度考虑问题，从而在一定程度上纠正这种风险规避行为。在股权激励制度下，经理人很可能会做出与股东同样的选择，因为如果公司价值因高风险的运作获得了高收益，经理人也能够从中大获其利。
(3)将多大的激励给经理人的同时，也将相应的约束给经理人。
这是公司治理激励与约束对等原则的具体应用。股权激励的逻辑是：公司为经理人提供股权激励计划→经理人更加努力地工作→公司业绩持续上升→公司价值持续增长→公司股价持续上升→经理人获得持股分红和资本增值的收益。这就是股权激励的激励性。
但是，经理人不努力工作→公司业绩下降→公司价值贬值→公司股价下跌→经理人获得的股权激励价值下降→经理人放弃行权→经理人的预期利益受到损失。经理人放弃行权，貌似没有经济损失，但是由于任何一个股权激励计划都要求经理人有3～5年的等待期，因此经理人至少损失了对于人力资本来说更加重要的3～5年的时间成本和精力成本，从而加大了经理人的失败成本。再加上各种附加的外在约束条件，因此公司在将股权激励给经理人的同时，把相应的约束也给了他们。
(4)留住人才、激励人才和吸引人才，提升公司的核心竞争力。
与传统的薪酬制度相比，股权激励其实是一种市场竞争性报酬。实施股权激励，有利于企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀人才。
股份对经理人的吸引力远比现金报酬大，即使经理人在行权后离开公司，也可以通过股权来分享公司的成长。因此，真正具备企业家才能、对自己的才能有信心的经理人会被股权激励制度所吸引，他们会主动地选择股权激励占薪酬较大比重的报酬方案，主动地将自己的利益和企业的利益、股东的利益捆绑起来。
以上4个股权激励目的，也可以看作是在设计股权激励方案时的4个基本原则。任何一家公司的股权激励方案，只有实现这4个目的，才是最适合公司的方案。在实践中，往往在行权条件、行权时间、约束条款、业绩要求等诸多方面提出要求，以同时实现以上4个目的。例如，对一个标准的股票期权计划在行权时间上做一些限制，就能达到这个效果。比如，许多公司对股票期权的行权往往附加限制条件。一般的做法是规定在股权激励授予后一年内，经理人不得行权，之后若干年中可以部分分批行权。美国上市公司的股票期权计划经常这样设计：在一个10年期的股票期权计划中，规定在第3、6、9年分3次行权。如果经理人在第4年离开公司，那么他就只能获得第1次的期权，后两次的期权就作废了，这就实现了经理人和股东利益的长期捆绑，加大了经理人离职的失败成本。
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